Notes From a Recent Planning Session

El martes pasado nos juntamos con el equipo de una distribuidora de artículos de limpieza que viene creciendo de forma desordenada. La dueña, que arrancó el negocio hace ocho años con dos empleados, hoy tiene catorce personas en la nómina y sigue tomando decisiones como si fuera una operación chica. El problema no era la falta de ventas: era que nadie sabía con certeza qué había en el depósito, qué márgenes dejaba cada línea de producto y por qué algunos clientes esperaban más de lo razonable para recibir su pedido.

La sesión duró tres horas y media y sirvió para poner sobre la mesa lo que todos intuían pero nadie había dicho en voz alta. El encargado de depósito llevaba un cuaderno con anotaciones que solo él entendía. La administradora, que también atiende el teléfono y carga facturas, no tenía tiempo para cruzar los datos de compras con los de ventas. Y el vendedor más antiguo, que conoce a los clientes de memoria, guardaba los pedidos en la cabeza hasta que llegaba a la oficina.

Lo que sigue es un resumen de lo que surgió en esa reunión, ordenado por prioridad. No es una receta mágica ni un plan de transformación digital ambicioso. Es simplemente lo que acordamos hacer en las próximas semanas para que la operación deje de depender de la memoria de cada uno.

El punto de partida: un relevamiento de tres días

Antes de tocar cualquier proceso, pedimos que durante tres días se anotara todo lo que entra y sale del depósito, sin cambiar la forma de trabajar. La consigna era simple: cada movimiento, cada faltante, cada devolución, cada espera de un cliente en el mostrador. El objetivo no era medir productividad, sino entender dónde se pierde tiempo y mercadería.

Los resultados confirmaron lo que sospechábamos. El 40% de las consultas telefónicas eran para preguntar si un producto estaba disponible, y el encargado tenía que ir a mirar físicamente cada vez. Las reposiciones se hacían cuando alguien se acordaba, no cuando correspondía. Y había una línea de productos de limpieza industrial que rotaba bien pero que nadie controlaba porque "siempre se vendió sola".

Las tres decisiones que tomamos

De la sesión salieron tres acuerdos concretos, con responsables y fechas. No más de tres, porque sabemos que un plan con diez puntos no se implementa.

• Stock mínimo visible: definimos un nivel de reposición para los 30 productos que representan el 80% de las ventas. Se anota en una planilla simple, pegada al lado del mostrador, y el encargado la actualiza cada mañana. Cuando un producto llega al mínimo, se carga el pedido al proveedor ese mismo día.
• Una sola persona para pedidos grandes: el vendedor más antiguo deja de tomar pedidos por teléfono y se concentra en visitar a los cinco clientes que concentran el 60% de la facturación. Los pedidos chicos pasan a la administradora, que ya tiene el hábito de cargar datos.
• Reunión breve los lunes: veinte minutos, de pie, en el depósito. Cada responsable cuenta qué pasó la semana anterior y qué va a hacer esta. Nada de informes formales, solo tres preguntas: qué se vendió, qué faltó, qué se va a hacer distinto.

Lo que todavía no sabemos

Quedaron temas abiertos que no vamos a resolver en una sola reunión. El más importante es el sistema de facturación: la empresa usa un programa viejo que no permite consultar stock en tiempo real, y migrar a una herramienta en la nube implica un costo mensual que la dueña quiere evaluar con calma. También está pendiente definir si conviene contratar a una persona para el depósito o redistribuir tareas, porque el encargado actual está al límite.

Lo que sí quedó claro es que el problema no era falta de herramientas, sino falta de acuerdos. La planilla de stock mínimo no requiere inversión. La asignación de clientes no requiere software. La reunión de los lunes no requiere permiso de nadie. Son decisiones de gestión, no de tecnología.